Sucesso planejado

Instituições de ensino se apóiam em técnicas empresariais

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Faoze Chibli




Vozes múltiplas, por vezes dissonantes, norteiam os processos administrativos nas instituições de ensino. Especialistas consideram que não há modelos a se reproduzir; cada equipe de gestão escolar deve desenvolver o seu. Todos são unânimes, entretanto, em apontar o planejamento como item indispensável à sobrevivência, instrumento eficaz para análise da conjuntura e construção de perspectivas. Embora o sucesso de uma escola só possa ser medido por um variado conjunto de atributos, ele passa necessariamente pela auto-suficiência, inclusive financeira, e pela capacidade de aprimoramento constante.




“Nos últimos dez anos, a oferta de vagas cresceu absurdamente, enquanto a demanda ficou estável”, analisa o economista e consultor Fernando Barão. Isso explicaria, segundo ele, por que a maioria das escolas concentra hoje sua estratégia na simples busca da sobrevivência. “A compra e venda de escolas, atualmente, é mais um retrato da crise da educação privada no país”, observa Francisco Valente, editor do portal Conteúdo Escola. Diminuição da taxa de natalidade, desemprego e queda na renda, com conseqüente inadimplência, são alguns dos fatores que conduziram ao atual quadro.



Apesar disso, o cenário comporta exceções, na avaliação da consultora Sonia Simões Colombo, autora de livros sobre gestão educacional. “Temos em nossa carteira de clientes instituições de ensino que se encontram em fase de expansão”, diz. Uma posição de mercado privilegiada, segundo ela, se apóia na combinação de “cursos de alta qualidade, investimentos contínuos em tecnologia no processo ensino-aprendizagem, estrutura moderna, gestão profissional centrada na otimização dos processos, dos recursos e planejamento estratégico com foco nas necessidades dos clientes e nas tendências do mercado”. Com isso, pode-se chegar à sustentabilidade.



Em geral, no entanto, o planejamento estratégico costuma ser esquecido. “As iniciativas bem-sucedidas são mais emocionais e ligadas a uma vocação do que a uma visão empresarial”, afirma Valente. “Para esses gestores, vale mais a ‘satisfação em fazer’, em colocar em prática concepções de educação acalentadas durante muito tempo e que tomam corpo na criação de uma pequena escola.” A necessidade de sobrevivência no mercado, porém, faz com que o estabelecimento tenda a crescer, o que acarreta mais exigências legais e passa a tornar vital o planejamento.



No ensino particular brasileiro, a tendência sempre foi a de iniciar um estabelecimento com a oferta de educação infantil e, na medida em que o corpo discente se desenvolve, chegar ao ensino fundamental, ao médio e, em muitos casos, ao superior. O perfil costumeiro é o de empresas familiares. Com isso, a sucessão se apresenta como um desafio inevitável e quase sempre turbulento. “É um processo que exige muito planejamento, pois geralmente envolve conflitos”, afirma Sonia.



Nessas situações, mais uma vez o planejamento é importante aliado. “Organizar as regras de sucessão, capacitar os futuros herdeiros e acompanhar a transferência são aspectos que não podem ser negligenciados”, acrescenta Sonia. “Não vejo vantagem na administração familiar”, critica Valente. “A gestão tem de ser impessoal, o que não se coaduna com as concessões que a empresa familiar dispensa aos seus agregados.”Para Valente, são raros os casos bem-sucedidos, no longo prazo, de empresas familiares.



“O nexo entre a função social da escola e o interesse comercial é, sem dúvida, a profissionalização da gestão”, acredita ele. Ao perceber essa realidade, muitos estabelecimentos de ensino têm recorrido a fusões, convênios e parcerias – tendências do meio corporativo. Tais iniciativas dependem do “feeling” das mantenedoras em aproveitar oportunidades e traçar novas rotas, diz Valente. E, para Sonia, são “alternativas perfeitamente viáveis, pois propiciam sinergia entre os pontos fortes de cada parte envolvida”.



Apesar de ser atividade complexa, a elaboração de um plano de gestão pode começar com respostas a perguntas simples, sugere Valente: o que (fazer), por quê, como, onde, quando, por quanto e com quem. “O planejamento só não pode engessar o funcionamento da escola. Deve funcionar como um norteador de ações e a sua avaliação e implementação devem ser atividades contínuas e permanentes”, diz.



A cultura organizacional é elemento que não pode ser desprezado. “Ela precisa ser considerada como uma forma que facilita a compreensão do cotidiano da escola, do modo como as coisas são feitas, preservadas e construídas”, explicam os autores de
Gestão Educacional (Novos Olhares, Novas Abordagens),

organizado por Maria Auxiliadora Monteiro Oliveira (Vozes, 120 págs., R$ 20,50).




Professora do mestrado em educação da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais e escritora na área de gestão e políticas educacionais, Maria Auxiliadora lembra que o fato de o setor privado ter papel crescente na oferta de educação traz responsabilidades — para o Estado, para os pais e para as comunidades envolvidas no dia-a-dia da escola. “As decisões nas instituições privadas de ensino são muito verticalizadas, ou
top down

[
de cima para baixo

]”, critica. Mas o envolvimento coletivo, acredita ela, se mostra alternativa factível.




“A gestão democrática vai garantir envolvimento da comunidade, pois todos ensinam”, diz. Até mesmo a gestão financeira e a necessária obtenção de lucros devem ser discutidas e acordadas. Ou seja, precisam ser horizontalizadas e fiscalizadas por todos. Maria Auxiliadora lembra, por exemplo, que investimentos em tecnologia têm de ser acompanhados por capacitação. Além disso, a questão da qualidade do ensino não pode ser dissociada do corpo docente. “Qualidade é professor”, resume.







Marketing não é palavrão






 





Há cinco anos, nem mesmo se discutia o assunto. “Ainda hoje, existe uma repulsa a falar de marketing dentro das instituições de ensino”, acredita Julio Dias, analista de comunicação da Fundação Vanzolini, formado em marketing e pós-graduando em administração de serviços pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Embora costume ser visto apenas como ferramenta para se evitar ou enfrentar a falta de alunos, o marketing tem como função primordial alinhar o conceito de qualidade para cada um dos atores da escola, com vistas ao bem-estar coletivo.




Somente após essa articulação é que se tem a visão de como investir em melhorias, explica Dias. “É necessário que se destine uma verba e se tenha uma equipe só para isso”, recomenda. Por esse motivo, segundo ele, trata-se de recurso usado por grandes redes, ou por pessoas “muito bem capacitadas e visionárias”.



Algumas decisões podem ser amparadas em pesquisas de marketing. Por exemplo: quando uma escola vê na diminuição das mensalidades uma alternativa para frear a queda no número de alunos, precisa investigar se, no longo prazo, isso pode fazer com que perca seu posicionamento de mercado. Outros elementos são fundamentais na construção de um serviço de qualidade. A localização e a estrutura da escola devem ser condizentes com as classes sociais atendidas. Se as classes são A e B, exemplifica Dias, são esperados equipamentos de alta tecnologia. Por isso é que as ferramentas de marketing só entram em cena depois de definidas a missão e os objetivos. “É romantismo achar que vai atender bem todo mundo”, observa.



Serviços agregados não podem ferir os propósitos da escola. “Não posso abrir a biblioteca à comunidade se atendo à classe alta”, pondera. O fundamental nesse processo é valorizar a marca e primar pela qualidade. Dias acredita no boca-a-boca como um dos melhores instrumentos de divulgação. Para ele, as instituições de ensino ainda estão amadurecendo para essa realidade.



 




Os seis passos da boa gestão






 





Em 40 anos como educador, o antropólogo e psicanalista Francisco Valente foi professor de cursinho, professor universitário e trabalhou na coordenação da Fundação Mobral. Hoje, dá aulas em cursos preparatórios para concursos na área educacional e presta consultoria a escolas de educação básica – desde gestão até inclusão social e novas tecnologias educacionais.




“Em 2001, criei o portal Conteúdo Escola, com informações e orientação sobre educação, cultura e cidadania”, conta Valente. O trabalho é feito em parceria com a professora e psicóloga Maria Elvira Polimeno Valente, diretora técnica do portal, e com o advogado Sergio Polimeno Valente, editor geral e responsável pela área de tecnologia da informação. Todos os conteúdos e serviços são gratuitos.



Entre as atividades, é comum a regularização de pequenas escolas de educação infantil, sem conhecimento das extensas exigências burocráticas. Ou, ainda, o atendimento a escolas de educação infantil com intenção de ampliar o atendimento ao ensino fundamental. “Sem um plano adequado, as chances de sobrevivência no mercado da educação se tornam muito pequenas”. Algumas ações sugeridas por ele para uma boa gestão:



 




1. Elaborar um planejamento com objetivos e metas.




2. Criar um diferencial de qualidade e utilizá-lo como base para a divulgação da escola.




3. Profissionalizar a equipe administrativa, remunerando mais a uma equipe menor.




4. Investir na capacitação e na remuneração de professores.




5. Investir em novas metodologias educacionais, tanto pedagógicas quanto em equipamentos.




6. Manter rígido controle sobre despesas correntes, evitando desperdícios de recursos e materiais.




 




 





Estratégia é tudo






Capacidade de “diagnosticar doença” e dinamismo na tomada de decisões são fundamentais para a sobrevivência de escolas





 




O economista e consultor Fernando Barão foi diretor de escola por nove anos. Nesta entrevista, ele analisa alguns dos pontos centrais na administração escolar.




 





As escolas têm se concentrado na manutenção ou na expansão de seus negócios?





Há escolas que têm trabalhado no sentido da expansão dos negócios, mas são casos isolados. A regra geral é de manutenção. Isso se explica, em grande parte, pela situação do mercado, de desequilíbrio entre oferta e demanda. Há vagas sobrando no ensino particular. Não é um ambiente propício para se falar em ampliação de negócios.




 





Quais são os momentos mais delicados do ano?





Mais da metade dos custos de uma escola provém da folha de pagamentos. Com isso, o momento mais complexo é o do planejamento de dimensão da estrutura da folha, o que normalmente ocorre no início do ano letivo. Quantas salas de aula serão oferecidas? Qual a carga de coordenação? Qual o nível de apoio pedagógico e estrutura administrativa? Ao longo do ano, ajustes finos continuam sendo feitos, mas as decisões de planejamento tomadas no início do ano têm um peso muito grande. É mais difícil ajustar a rota com o avião no ar.




 





O que é indispensável à saúde financeira da escola?





A execução de um trabalho profissional de planejamento e controle orçamentários. Para se atacar uma doença, em primeiro lugar é preciso ter o diagnóstico. Não são muitas as escolas que efetivamente têm um controle orçamentário. As que têm, porém, conhecem a importância desse instrumento no planejamento e na tomada de decisão estratégica. O modelo de sucesso que presenciamos é o terceirizado. Dificilmente a escola consegue dar cabo da tarefa de analisar adequadamente seu próprio orçamento, usando apenas a mão-de-obra de seu pessoal interno.




 





Fusões, convênios e parcerias têm se mostrado alternativas viáveis?





São a saída natural para o desequilíbrio de mercado. Naturalmente é um processo desgastante e cheio de detalhes, o que faz com que o desafio seja maior.




 





E a sucessão familiar?





É a realidade vivida por boa parte das escolas particulares. Basta lembrar que a maioria delas tem caráter familiar e foi aberta na década de 70. Em geral, a vantagem da sucessão familiar reside no menor risco de descontinuidade dos princípios. Em educação, a manutenção dos princípios, em especial aos olhos da clientela, é pedra basal do sucesso. Essa vantagem, porém, é acompanhada de uma série de desvantagens. As diferenças de formação, de expectativa, de especialidade, de visão de mundo, de trânsito com pais e professores, na maior parte das vezes são significativas entre as gerações. A relação que a clientela tem com a escola é muito diferente dos demais setores. É extremamente pessoalizada. Mesmo com a manutenção dos princípios, a troca de guarda nunca é tranqüila.




 





Existe receita para um bom posicionamento estratégico?




O ambiente escolar tem seu relógio próprio. As escolas que melhor se posicionam estrategicamente são as que apresentam mais velocidade na reação às mudanças do mundo. Muitas ainda estão discutindo a utilização do computador na educação dos alunos. Era uma discussão para dez anos atrás. O dinamismo na decisão é o fator que tem feito, em boa parte das vezes, a diferença entre os modelos de gestão vitoriosos e os que não têm dado certo.



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