Confiar para transformar

Segundo sociólogo holandês que coordena projeto de mudança em escolas públicas, o maior desafio da educação é a falta de confiança entre gestores e professores

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 Boudewijn van Velzen


Dedicado a transformar as escolas, seja no currículo, na estrutura ou nas relações pessoais, o sociólogo Boudewijn van Velzen vê no Brasil um grande desafio: vencer as barreiras da desconfiança.

Para ele, “diretores e professores precisam provar para seu público que são confiáveis”. E, para ganhar confiança, precisam não só merecê-la, mas fazer dela o primórdio de seus relacionamentos. Esse é um dos lemas do holandês, que, desde 1998, dirige o Centro Internacional de Aperfeiçoamento de Escolas (APSInternational), entidade que atua em colégios da rede pública brasileira, em parceria com o Centro de Criação de Imagem Popular (Cecip). Ao adaptar o modelo da Holanda para a realidade brasileira, as duas instituições criaram um treinamento específico para os diretores de escolas públicas, considerados por eles, não só gestores, mas líderes de pessoas. Além das melhoras objetivas já alcançadas nas escolas envolvidas nesse projeto, a dobradinha entre os dois países resultou no livro Mestres da Mudança: Liderar Escolas com a Cabeça e o Coração (Artmed, 112 págs., R$ 41), em que autores brasileiros e holandeses mostram como os educadores podem repensar seus fazeres na escola. Um guia que vai ao encontro da opinião de Velzen: “se você quer melhorar a educação, a solução não é dinheiro, mas a relação entre os educadores e os alunos”. Em conversa com Carmen Guerreiro, o sociólogo fala sobre o papel do gestor escolar, a importância da união da equipe e a necessidade de planos a curto prazo para atingir um objetivo maior.

O que é mais importante nas funções de um diretor?

Confiar em seus professores. Um líder precisa acreditar nas pessoas com quem trabalha, para juntos criarem o tipo de poder e energia que permitirá a confiança nos alunos. Assim, milagres acontecem.

Em muitos sistemas, especialmente em governos, é feito um esforço para implementar mecanismos de controle. Na escola, se os diretores tentam controlar os professores, estes fazem o mesmo com os estudantes. Por isso que, nas salas de aula de hoje, os alunos estão tão ocupados evitando os professores que não tentam comunicar-se com eles.

Apenas a confiança basta para melhorar as relações na escola?

Se existe a confiança, nós temos um acordo. Se há um combinado sobre começar a aula no horário, o diretor tem o direito de perguntar ao professor por que ele está chegando todo dia atrasado. Isso não é controle, porque existe um pacto de confiança. Segundo aspecto: se você quer melhorar a educação, a solução não é dinheiro, mas a relação entre os educadores e os alunos. E acredite que, se há uma ligação com os estudantes, é possível fazer um bom trabalho com poucos equipamentos, e as notas serão altas. O livro Mestres da Mudança fala sobre os procedimentos para modificar as escolas, mas eles são apenas ferramentas.

Se não há confiança nos professores, simplesmente não funcionam.

Esse tipo de pacto é trabalhado no treinamento de gestores que o centro holandês desenvolve junto ao Cecip?

Sim, e, como treinadores, quando nos envolvemos no projeto com escolas de São Paulo, confiamos nos diretores e combinamos de voltar em dois meses para verificar os resultados. Não havia nenhum mecanismo de controle e, ainda assim, 80% deles apresentaram os resultados. Então por que destacar os 20%? Em sistemas de controle, as pessoas sempre se focalizam naqueles que falham. Nós continuamos a trabalhar com aqueles que tiveram êxito, assim haverá uma melhora na próxima vez, porque sucesso gera sucesso. Então podemos ignorar os 20%. O mesmo modelo pode ser aplicado em uma sala de aula com 35 crianças, quando toda a atenção do professor vai para cinco alunos que se recusam a acompanhar a aula. O educador não tem a consciência de que, naquele momento, ele está ignorando os 30 estudantes que estão dispostos a trabalhar. Então os princípios básicos são: confiança, investir no positivo, trabalhar com quem quer, organizar- se bem e não ter medo de checar, verificar se alguém não está cumprindo o acordo que foi feito.

O alvo do treinamento são os diretores.

Como as mudanças chegam aos professores?

Esse é o trabalho dos “facilitadores de mudanças”, que conectam os diretores aos professores. Se o trabalho é feito apenas com os professores, gradualmente poderão ser notadas mudanças na sala de aula, mas o gestor não saberá o que está acontecendo em sua própria escola. O ideal é que ele apóie os educadores, mas isso não é fácil em um sistema como o brasileiro.

Quais são as características desses facilitadores de mudanças?

São pessoas que eu tento instruir o máximo que posso sobre formas de estabelecer o contato com as escolas, de construir confiança, de fazer perguntas antes de tirar conclusões. Para ser um facilitador de mudança também é preciso ter atitude e estar preparado para ser ao mesmo tempo rígido e muito aberto para discussões. Deve haver flexibilidade, mas não desviar do caminho. A pessoa precisa ser próxima daqueles com quem trabalha, mas, no final do processo, ter distância suficiente para agir de maneira racional.

A base do treinamento é o conceito Smart. No que consiste essa teoria?

Eu gostei que, para a versão brasileira, foi traduzido para Remar, porque smart é uma palavra americana que não tem um significado exato em português. O significado do conceito é que, quando há um planejamento, os objetivos não devem ser perdidos de vista. Não meras intenções, mas metas específicas, que possam ser medidas. Dizer “eu quero que meus alunos leiam mais isso” é uma intenção, mas “eu sei que apenas 5% deles agora lêem isso, e daqui a seis meses quero que 15% delem consigam” é um objetivo específico.

Como atingir esses objetivos?

Os diretores precisam desenvolver atividades atrativas para as pessoas que as conduzirão. Esse é o motivo pelo qual o diálogo com os professores é necessário. Eles não farão algo de que não gostam. Porém, nem todo o exercício interessante ao educador é realista, por causa do orçamento. Nós também sabemos, por experiência, que se são trabalhadas atividades atrativas e realísticas, mas que demoram muito, a equipe esquece qual é o propósito do que estão fazendo. É por isso que nós recomendamos que o plano não dure mais que seis meses, assim as pessoas sabem que estão trabalhando com um objetivo. A grande vantagem do tempo limitado é que você tem pelo menos duas vezes por ano para comemorar o sucesso. Assim, depois da celebração, parte-se para um novo plano.

Quais são os resultados apresentados pelo projeto?

Eu achei incrível. Pelos relatórios que os diretores fizeram, pôde-se perceber que conseguiram mobilizar a equipe a fazê-la se entusiasmar rapidamente com novas formas de aprendizado. Os próprios gestores ficaram surpresos que os professores estivessem abertos para dialogar, e decidiram que poderiam mudar o currículo não de uma vez só, mas plano após plano. Fiquei impressionado com o trabalho que fizeram sem precisar de ajuda complementar.

Os resultados foram semelhantes entre as escolas?

Não, elas tiveram suas soluções específicas, o que foi a melhor parte. Considerando o número de escolas no Brasil, eu não acho possível encontrar uma solução que se encaixe nas necessidades de todas elas. Cada colégio deve ser tratado separadamente. Nós precisamos permitir que cada escola encontre seu próprio caminho, tempo e soluções.

Se existe essa liberdade, elas serão donas da mudança e ninguém joga fora algo que é seu. É isso o que acontece quando tentam forçar uma solução similar, ela é descartada. Essa é a arte da reforma em grande escala.

Após as mudanças, o senhor continua trabalhando com as escolas?

Eu tento continuar a trabalhar com os facilitadores de mudança, porque eu não posso manter o contato direto com as escolas, mas espero que os agentes continuem o projeto a longo prazo. Nós precisamos estar prontos para trabalhar durante décadas. É um processo muito devagar, porque há muitas pessoas envolvidas, substituindo os velhos hábitos.

O sucesso na educação pode ser visto, então, a curto prazo?

Eu, pessoalmente, não acredito em visões a longo prazo. O presidente Lula refletiu sobre o progresso de mudanças educacionais no país, e disse que nós precisamos de, pelo menos, 20 anos para remediar o que há de errado no sistema. Eu acho que ele está certo, mas isso não é um incentivo para os professores.

É realístico, mas vamos atingir esse objetivo passo a passo, sendo que cada passo é um plano de mudança que deve durar de três a seis meses. Assim, não devemos pedir que as escolas pensem 20 anos à frente, mas que planejem o que acham possível realizar nos próximos meses.

Dentro desse processo de mudança, qual é o maior desafio no Brasil?

Da minha perspectiva, é a confiança nos professores. Não sei por que, mas existe no país uma enorme desconfiança em relação aos educadores. É bem estranho, porque todos sabem que para combater a violência é preciso começar pela educação, para desenvolver a economia é preciso investir na educação. Então, há uma enorme demanda por educação, mas os profissionais do sistema não são confiados. Não são sequer tratados como profissionais. Na verdade, nos países com as melhores economias, pelo menos os educadores são bem pagos, recebem apoio, e a população sabe que, sem eles, seria um desastre. Os diretores e professores precisam provar para seu público que são confiáveis, e confiança não é algo que se ganha. É preciso merecê-la.

Quais princípios deveriam nortear os diretores?

Os diretores devem refletir sobre sua própria posição, e entender que não são apenas administradores, mas líderes.

Então eles devem ter a capacidade de traduzir conceitos da reforma escolar de tal modo que os professores entendam sua importância educacional. Desse modo, os gestores precisam aprender que são mais do que professores especialistas.

Como assim?

Antigamente, na Holanda, um profissional era escolhido para ser diretor depois de um determinado tempo sendo professor. Tornava-se automaticamente um veterano e, assim, um diretor.

Hoje em dia isso não é mais o suficiente.

As escolas precisam de uma real liderança. Não ditadores, nem chefes, mas líderes muito bons. Então é uma transição muito difícil para os gestores, porque não há um modelo a seguir, alguém que conseguiu. É um trabalho realmente complicado.

Os professores podem ler o livro Mestres da Mudança também ou ele é dedicado inteiramente a diretores?

Foi escrito para diretores, mas professores também podem ler. Por que não? A questão é que o livro focaliza a equipe, e não são muitos professores que têm acesso ao time todo. Na maioria dos casos, um educador sozinho não tem poder em relação aos outros, e o diretor sempre tem.

Mas existem algumas atividades que os professores podem fazer juntos e realizar, em pequena escala, pequenos planos.

Mas, se o projeto tiver continuidade, eles devem ter consciência de que o gestor precisa tomar conhecimento sobre o que está acontecendo na sala de aula. Então eu não tenho certeza sobre as reais possibilidades de aplicação pelos professores, mas eles podem ler o livro, apesar de que eu estou mais interessado no uso da obra do que na sua simples leitura.


www.cecip.com.br


www.apsinternational.nl

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