A hora de se reinventar

Em um cenário de crescente profissionalização da gestão, a escola particular busca respostas para novas demandas. Para encontrá-las será preciso também um novo perfil de gestor

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Francisco Fontenele
Ênio Silveira comanda uma rede no Ceará que a cada três anos abre um novo colégio

O fim da hiperinflação, na década de 1990, marcou o início de uma longa noite para a escola privada brasileira, ao revelar uma administração precária e amadora, até então salvaguardada pela alta demanda, com a fuga da classe média das escolas públicas, e pela ciranda das aplicações financeiras das mensalidades, muitas vezes indexadas em dólar. Seguiu-se, en­tão, um longo período de quebras, fusões e remodelagem, que ainda não terminou. Mas já é possível ver um cenário de profissionalização na gestão surgindo, estimulado em parte pelo processo sucessório, em parte pelo atual ambiente econômico, caracteriza­do pela competitividade, pela inovação tecnológica e pelas novas demandas educacionais. A escola particular se esforça para reencontrar seu espaço, em um tempo em que a sociedade aposta todas as fichas na educação.

Para desenhar o quadro dos desafios que esperam a rede privada, Educação ouviu consultores e traçou o perfil de dez gestores escolares de todo o país, como o leitor acompanha a partir da página 40.

Os diretores ouvidos nesta reportagem são representativos de diferentes tendências de gestão pe­­dagógica, administrativa e financeira das escolas particulares. Não devem, portanto, ser vistos como modelos a serem seguidos, mas como profissionais que se esforçam para compreender o atual contexto da escola particular e construir caminhos de aprimoramento da qualidade, em diferentes âmbitos.

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Para chegar aos nomes selecionados foram ouvidos mais de uma dezena de consultores, gestores e prestadores de serviço. Foi dada preferência às indicações coincidentes das diferentes fontes. Também foram critérios a diversidade de perfis de escolas e a distribuição das escolas pelo território nacional.
divisor de águas

“No campo pedagógico, as escolas estão atrasadas, perderam o bonde da inovação. No campo da gestão, o problema se dá na falta de instituições que capacitem gestores educacionais de fato e na metodologia de tomada de decisão, que, quando muito, se utiliza de ferramentas de administração de empresas inadequadas para instituições educacionais”, analisa Eugênio Cordaro, presidente da Corus Consultoria. “O momento atual é um divisor de águas: os que seguirão em frente e os que sucumbirão”, diz.

Na visão do consultor José Ernesto Bologna, o momento é um ponto de viragem e, em cinco anos, as instituições mais competentes terão mudado radicalmente e as crianças nascidas hoje chegarão à idade escolar dentro de um novo perfil de colégio. Para ele, no entanto, o que marca esse novo modelo não são diferenciais como as instalações físicas ou a capacidade de preparar bem o aluno do ponto de vista acadêmico. “O que será decisivo no negócio será a capacidade de fazer a escola conversar com o que não é escola, ou seja, com a sociedade viva, abrindo para o mundo uma instituição que foi se fechando em si mesma”, diz.

Na prática, isso significa que o novo gestor não é o que coloca a escola nos eixos do ponto de vista administrativo, mas aquele que saberá entender e posicionar a instituição para responder às novas demandas sociais que surgem.

Se boas escolas particulares foram responsáveis por introduzir muitas das inovações metodológicas no ensino brasileiro desde a década de 1970, hoje, salvo exceções, o sistema patina. Diferentes estudos sobre o Pisa mostram que, ainda que se considerem apenas os resultados dos alunos da rede privada, o ensino do Brasil está muito aquém dos padrões internacionais. Os resultados da escola particular no Ideb estão praticamente estacionados. Nos anos finais do ensino fundamental, variou de 5,8 para 6,0, desde 2005. Está abaixo da meta estabelecida pelo MEC para 2011 e longe da meta para 2021, que é de 7 pontos. No ensino médio, o Enem mostra que, excetuada uma elite de colégios que se revezam nos primeiros 100 lugares, a média de desempenho dos alunos do ensino privado deixa a desejar. Em 2012, quase metade das escolas privadas pontuou abaixo da média do ano anterior.

Juiz vestibular
Nesse campo, porém, a objetividade do problema colocado para as escolas torna o desempenho acadêmico um critério consensual. “A competição é cada vez mais acirrada e os concorrentes, difusos. Basta ver o Enem, que trouxe competição muito maior em mercados como São Paulo e Rio de Janeiro, com alunos vindos de fora para concorrer por vagas em universidades com sede local”, analisa o consultor Marcelo Maghidman.

O que ele chama, porém, de “juiz vestibular” vai se ampliando para outros critérios de aferição mais complexa. “O tempo dirá se a escola será capaz de oferecer a formação para a vida, a capacidade de competir e ser solidário, de formar um ser ético, empreendedor, produtivo, investigador, crítico, resiliente, equilibrado, poliglota, com capacidade para seguir aprendendo e, se for possível, feliz”, diz Maghidman, elencando algumas das expectativas que se lançam sobre a escola.

Somam-se a esse quadro mudanças profundas nas próprias relações entre sociedade, cultura e escola, catalisadas por uma revolução tecnológica sem precedentes. “A tecnologia permite e viabiliza maneiras inteiramente novas de conceber a relação de ensino e a construção de aprendizagem. Antigas muralhas já estão ruindo, novos desenhos, ainda em esboço, reprogramam o cenário”, diz Bologna. Ou seja, é tudo, ao mesmo tempo e agora.

Para dentro e para fora
Se os rumos pedagógicos fazem os gestores das escolas particulares dormir mal, a gestão administrativa e financeira também lhes tira o sono. Para Maurício Berbel, da Alabama Consultores, as escolas particulares vivem um momento de redução de suas margens. “Os custos crescem em taxas acima da inflação, tanto por conta dos aumentos reais, decorrentes dos acordos coletivos de reajustes salariais, quanto pelas novas demandas de investimentos em produtos e serviços tecnológicos”, diz. Ao mesmo tempo, na visão do consultor, as receitas esbarram no limite orçamentário das famílias e na competição entre as escolas.

Para ele, tudo fica ainda mais difícil com a tributação excessiva e as exigências legais, como obras de acessibilidade, que acarretam custos às instituições privadas. Trata-se de um ambiente institucional que cria e modifica regras sem considerar a viabilidade de seu cumprimento – especialmente quando se leva em conta que a grande maioria das escolas privadas é de pequeno porte, com menos de 300 alunos.

É esse cenário que vem favorecendo a reorganização do setor. Embora avesso à futurologia, o Maghidman acredita que o movimento vivido pelo ensino superior deve chegar à Educação Básica. “Vamos ver cada vez mais fusões e aquisições, economias de escala, diminuição do número de instituições, especialização e diferenciação por nichos, serviços focados em seus públicos e propostas, ao mesmo tempo que modelos replicáveis ganham corpo e volume”, avalia. No mesmo contexto de novas tendências, ele diz que aumentará a entrada de capital estrangeiro e fundos em escolas particulares e se intensificará o movimento de internacionalização do ensino.

Para o gestor das escolas particulares, portanto, tornar a escola viável envolve olhar para dentro e também para fora da instituição, o que não faz parte da cultura brasileira. “Eu gostaria muito que as escolas conseguissem pensar no futuro, mas não são capazes. A maioria só consegue se planejar até o final do ano letivo, ou, no máximo, dois anos. Estão vivendo o dia a dia, e isto não é futuro”, lamenta Eugênio Cordaro.

Para ele, o planejamento estratégico deveria forçar as escolas a pensar nos próximos cinco ou dez anos, mas há dificuldade em fazer isto. “Temos escolas boas que vão sobreviver, mas 70% das escolas são pequenas, com poucos recursos humanos e financeiros”, diz. Para Eugênio, a falta de bons professores é outro problema com o qual as escolas já começam a conviver. Por isso, o investimento em educação continuada deve fazer parte do horizonte de qualquer instituição de ensino.

Se há consolo para os gestores, é que a angústia de se reinventar não é exclusividade das escolas. O mundo corporativo já vem sendo sacudido pela onda de transformações há anos e mostra que onde há crise, há também oportunidades.

Para José Bologna, as escolas que se preocupam verdadeiramente em entender o novo cenário, em especial as mudanças trazidas pela inovação tecnológica, são as mais otimistas. “Investir nesse futuro agora não é só imprescindível, como será recompensador. As escolas que hoje se mostram despreocupadas, considerando que poderão seguir os mesmos caminhos por mais 15 anos, estão fadadas ao declínio, lento, sim, porque escolas tanto aglutinam como perdem prestígio e respeitabilidade lentamente, mas perderão”, diz.

João Carlos Martins
Diretor-geral do Colégio Renascença, São Paulo (SP)

 Historiador e pedagogo, com mestrado em Educação e doutorado em Psicologia, João Carlos Martins viveu, ao longo de sua carreira, muitas experiências como gestor profissional – um perfil ainda raro na administração das escolas particulares. Mais recentemente, na direção do Colégio Renascença, assumiu o desafio de profissionalizar a gestão da instituição e promover a renovação pedagógica.

Para ele, a pedra angular da construção da escola do futuro será a colaboração – tanto no ambiente pedagógico, em que a tecnologia permite práticas interativas, como na gestão escolar. “A escola será calcada numa gestão participativa cada vez maior, com alunos, professores, gestores e demais funcionários trabalhando juntos em torno de desafios”, diz.

No campo administrativo, a seu ver, a escola precisa ter rigor e controlar tudo – do número de funcionários ao destino de cada recurso – para que os processos não fiquem soltos. “Esta é a única forma de investir onde realmente é preciso, no projeto pedagógico. O bastidor precisa estar bem organizado para que o palco, que é o setor pedagógico, funcione bem.”

 

Adriana Cury Sonnewend
Diretora- geral da Escola Santi, São Paulo (SP)
Gustavo Morita

Nascida em uma família de em­presários, Adriana Cury Sonnewend, 41, graduou-se e pós-graduou-se em administração de empresas. Mas à medida que estudava sentia a necessidade de visualizar processos do início ao fim. Foi quando voltou seus olhos para uma pequena empresa que já fazia parte do grupo e da qual era uma herdeira natural – a Escola Santo Inácio, hoje Escola Santi. Quando se formou, em 1995, a escola era dirigida pelo pai e pela mãe. “Vi tantas possibilidades de melhorias administrativas que pedi para trabalhar lá”, lembra.

Desde então, Adriana usa na escola princípios da boa administração. Elaborou o planejamento estratégico, criou um plano de gestão de pessoas, implantou novas tecnologias na gestão e na área pedagógica, desenvolveu a gestão participativa, entre outras ações que resultaram numa empresa familiar profissionalizada, em processos saudáveis e no crescimento de 50% do número de alunos nos últimos cinco anos. Hoje a Escola Santi atende 660 alunos da educação infantil e do ensino fundamental – a maioria residente nos bairros do Paraíso, Vila Mariana e Jardins.

Adriana ressalta que seu princípio de gestão tem como característica o envolvimento de todos. “Nosso planejamento estratégico é feito de forma participativa, de maneira que os objetivos e as ações decorrentes estejam claros, alinhados e compartilhados”, descreve. Para ela, o desafio da gestão educacional para o futuro é fazer com que a escola se transforme num ambiente de desenvolvimento. “Mais do que ser simplesmente um espaço de ensino e aprendizagem de conteúdos, a escola deve ser um lugar onde todos que estejam ali sintam que se tornam seres humanos melhores. Vejo nisso um papel fundamental dos líderes. É indiscutível a necessidade de detectar o que a sociedade precisa em termos de formação.”

 

Alexandre Abbatepaulo
Diretor-geral da Escola Lourenço Castanho, São Paulo (SP)
Gustavo Morita

Apostando na meritocracia, Alexandre Abbatepaulo ajudou a Escola Lourenço Castanho a se recuperar de dificuldades que vivia desde o final da década de 1990. Químico, de 45 anos, iniciou sua vida profissional como pesquisador nos Estados Unidos. Voltando ao Brasil, abriu um curso pré-vestibular, passou a lecionar e foi coordenador pedagógico. Em 2006, chegou à Escola Lourenço Castanho, onde se tornou diretor-geral.

Desde então, seu objetivo é perseguir resultados, sem perder de vista a essência da instituição. A escola, que conta com um Núcleo de Inovação e Desenvolvimento Profissional e uma Incubadora de Projetos Digitais, formada por coordenadores e professores, prevê incrementar os investimentos pedagógicos em tecnologia educacional e formação de professores. “A sustentabilidade da escola privada depende de um projeto pedagógico que forme os alunos para as competências do século 21, acompanhado da devida eficiência”, acredita.

 

Adriana Karam Koleski
Superintendente educacional do Grupo Educacional Opet, Curitiba (PR)

Hedeson Alves

Em um cenário em que a educação pública avança, com investimentos, melhores salários e condições gerais, a escola particular deve estar atenta, pois isso pode ser uma ameaça. “A exemplo do que já ocorre nos Estados Unidos, o espaço das escolas particulares no mercado tende a diminuir e cada uma precisará deixar claro o que tem a oferecer”, acredita a superintendente educacional do Grupo Educacional Opet, Adriana Karam Koleski, de 43 anos. Nessas condições, Adriana acredita que o momento atual também representa uma oportunidade para as escolas particulares aprenderem a se posicionar. “Com a melhoria de renda, a escola particular pode ser objeto de desejo para as camadas ascendentes”, acredita.

Comandando dez mil alunos, Adriana acredita que a receita do sucesso de uma boa administração escolar passa pela valorização do profissional de educação. “O que não quer dizer que isso se resume a salário. É preciso ajudar os professores a alcançar melhores resultados”, acredita. O imprescindível processo de inovação do ambiente educacional tem como condição a aprendizagem docente. “Desde o meu mestrado venho pesquisando formas de trabalhar e vejo que a chave está em lhe propiciar oportunidades”, afirma.

Na sua visão, outro obstáculo a ser superado é a gestão do conhecimento para promover o equilíbrio entre as áreas pedagógica e administrativa. “Apenas o olhar do pedagogo não basta. O profissional do futuro deve ter uma visão sistêmica”, diz.

 

Ênio Silveira
Diretor-geral e proprietário do Colégio Antares, Fortaleza (CE)

Ainda menino, no quintal de sua casa, Ênio Silveira, 56, descobriu a vocação pelo ensino. “Com 10 anos entrei no Colégio Militar e comecei a dar aulas para os meus amigos. Queria que eles também fossem admitidos”, recorda. Mais tarde, já cursando engenharia, lançou seu primeiro empreendimento, o Curso Antares, cuja missão era preparar os alunos para as provas de ingresso no Colégio Militar. O passo seguinte foi fundar a rede de ensino Geo Studio. Em 1998 fundou o Colégio Antares.

A cada três anos, o Antares abre uma nova unidade. Atualmente conta com 5,2 mil alunos. “Nosso objetivo é ter núcleos com até 1.100 alunos”, afirma Ênio. Para o gestor, o principal desafio é a capacitação do professor. “Com investimento em formação, claro, mas também nas competências relacionais e socioemocionais”.

Outro ponto que, a seu ver, ainda é uma fragilidade das escolas e merece atenção dos gestores é a relação com as famílias. “Cabe a nós facilitar os canais de comunicação para que elas se aproximem da escola. A tecnologia está aí para ajudar, mas isso não exclui as conversas pessoais”, defende Ênio.

No plano administrativo, a receita de Ênio Silveira é fazer um acompanhamento rígido dos processos. “A sustentabilidade do sistema privado de ensino depende de controle administrativo, contábil e financeiro, em um sistema integrado que permita comparar, acompanhar o dia a dia, prestar contas, bem como avaliar resultados e oportunidades”, avalia. “A ideia é nunca perder os limites. Trabalho isso como se fosse uma bíblia, para ter uma empresa saudável financeiramente e atuar a serviço do pedagógico”.

 

Andrea Andrade
Diretora da Esfera Escola Internacional, São José dos Campos (SP)

A Esfera Escola Internacional é um exemplo de escola que nasceu no século 21, em plena crise da rede particular, com uma proposta que atende a uma demanda crescente da sociedade: a ênfase na internacionalização. Com projeto bilíngue português-inglês, a escola localizada na cidade de São José dos Campos, interior paulista, possui certificações internacionais e programas de intercâmbio.

“Hoje é uma obrigação entregar a competência, no mínimo, bilíngue, num mundo interconectado. Esse deveria ser um compromisso das instituições privadas, que são as que trazem a inovação para o país”, acredita a gestora Andrea Andrade, que decidiu criar sua própria escola, com sócios, depois de passar por um grande colégio paulista, pela consultoria PricewaterhouseCoopers e pelo Yázigi. No processo de gestão que caracteriza seu trabalho, Andrea ressalta a importância dos indicadores de desempenho para fazer análises precisas e planejamentos compatíveis com a demanda. “Sem eles, é impossível avaliar e melhorar a performance.” Pesquisas de efetividade e satisfação também são usadas para medir como a comunidade escolar percebe a prestação de serviço e o cumprimento das metas acadêmicas. “Um dos desafios da rede privada é garantir o equilíbrio financeiro das escolas. A educação de boa qualidade é cara porque exige investimento em formação, em equipamentos e na remuneração dos melhores profissionais.”

 

Maria Lúcia Azevedo
Diretora-geral do Colégio CEI – Centro de Educação Integrado, Natal (RN)
Magnus Nascimento

Aos 77 anos, Maria Lúcia Azevedo é um bom exemplo da nova atitude de gestores educacionais brasileiros. Após 42 anos à frente do Colégio CEI, em Natal, passou o bastão da direção pedagógica para a filha e voltou seus esforços de aprendizado e dedicação para a gestão escolar. Com 2.200 estudantes, o CEI começa agora a estudar a possibilidade de parcerias. “Para as escolas de portes médio e grande, a tendência é a associação com grandes grupos de ensino. Nesse movimento de mercado, a profissionalização da educação tende a ser um dos benefícios para a clientela”, acredita Maria Lúcia. Para a gestora, a aglutinação é um dos caminhos para os colégios particulares, muito embora acredite que as “escolinhas de bairro” continuarão a existir, ocupando seus nichos e mantendo-se com o baixo custo operacional.

Já para crescer, Maria Lúcia vê como gargalo a falta de professores. Há também desafios regionais, como a migração de docentes e alunos para as escolas técnicas federais, em expansão. Enquanto isso, Maria Lúcia segue o trabalho realizado no CEI, baseado na gestão democrática, tomando as decisões de forma coletiva, o que garante, na visão de sua diretora-geral, o comprometimento de todos os profissionais.

 

Eldo Pena Couto
Diretor do Colégio Magnum Cidade Nova, Belo Horizonte (MG)
Ronaldo Guimarães

Muitos gestores conduzem a escola como navegadores sem bússola. Para o biólogo Eldo Pena Couto, diretor do Colégio Magnum Cidade Nova, de Belo Horizonte, essa é uma das grandes dificuldades vividas nas escolas particulares. “O primeiro dilema é não ter clareza de aonde se quer chegar e do que se quer oferecer. Por isso, adotam-se modismos, sem certeza do resultado que se espera”, resume. A seu ver, para reduzir a imprevisibilidade, é fundamental que o gestor trabalhe sobre indicadores. “Ainda existe a tendência de achar que, na escola, tudo o que se faz é subjetivo e de difícil mensuração. Mas o que não se mede não se gerencia.”

O perfil de Eldo Pena Couto é exemplo do ecletismo exigido pela função. A partir do momento em que se tornou coordenador pedagógico, sentiu necessidade de aprender sobre finanças, contabilidade e administração. Por isso, fez MBA em Gestão Empresarial e, em breve, será mestre em Administração. “Os gestores – diretores e donos de escola, que normalmente são ex-professores, ou herdeiros – acabam tocando o negócio de forma intuitiva. Por outro lado, muitas vezes, um expert em Administração, mas alheio à Educação, não funciona no ambiente escolar porque falta sensibilidade para integrar-se ao campo pedagógico.”

 

Margarete Bertogna dos Santos
Diretora do Externato Nossa Senhora Menina, São Paulo (SP)
Gustavo Morita

Fluxo de caixa, receita operacional, administração de recebíveis: conceitos típicos da gestão escolar agora fazem parte do dia a dia da Irmã Margarete Bertogna dos Santos. Aos 44 anos, pedagoga, graduada em história, ela assumiu o desafio de modernizar a gestão do Externato Nossa Senhora Menina, na zona leste de São Paulo. Assim, ela representa o desafio vivido pelas escolas católicas, entre a tradição e a modernidade de um cenário competitivo que põe em risco a sobrevivência das instituições.

“A sustentabilidade passa pela implantação das melhores práticas de governança corporativa, ou seja, procedimentos e controles internos, como no tocante à administração de recebíveis e à otimização dos recursos”, diz a Irmã, no melhor vocabulário de gestão administrativo – área que ela escolheu para se pós-graduar. Para ela, a gestão pedagógica deve andar junto à gestão administrativo-financeira na construção do orçamento anual. Nessa hora, ensina, é fundamental ter claros dados como a receita e a despesa operacional, formação de turmas rentáveis, considerando serviços como período integral e atividades extracurriculares. Embora se destaque pela competência na gestão, Irmã Margarete diz que seu objetivo não é consolidar carreira. “Só quero me preparar cada vez mais para cumprir a missão que me foi confiada. Bons resultados são frutos de organização, planejamento, explicitação de metas e prioridades, avaliação permanente, normas e condutas claramente definidas.”

 

Victor Affonso Pignaton
Diretor-financeiro do Centro Educacional Leonardo Da Vinci, Vitória (ES)

Administrador de empresas, Victor Affonso Pignaton, 37, se preparou para assumir a direção financeira do Centro Educacional Leonardo Da Vinci, criado por seus pais na década de 1990. Com 1.200 alunos, a escola que dirige tem, entre suas peculiaridades, a política de manter estável o número de alunos, sem crescer. Investindo sempre em qualidade, mantém um programa permanente de formação de professores, com atividades semanais.

Para Victor, o grande desafio da área administrativa é entender que toda a sua estrutura está a serviço da área pedagógica. A formação contínuada dos professores é uma das prioridades do gestor. Outra preocupação constante é a estreita relação entre escola e família, na medida em que 75% dos alunos estudam em período integral e quase metade permanece à noite para atividades extracurriculares. “Com isso, a escola assumiu, algumas vezes de forma involuntária, um papel cada vez maior na formação de valores, o que é um desafio, pois nem sempre eles estão completamente alinhados aos da família”, avalia. “Somos uma escola de perspectiva cultural. Mas, enquanto empresa, defendemos a qualidade.”  

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